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Agile: Die neue Superkraft?

Ein etwas differenzierter Blick auf neue Arbeitsformen


Mit der Idee, dass agile Arbeitsformen allen Schmerz in Organisationen heilen, werden wir fast täglich konfrontiert. Deshalb hat Ralf das mal zum Thema seiner Keynote gemacht, die er bei einem wundervollen Kunden von uns, einer großen Krankenversicherung, gehalten hat. Die Tonspur dazu liefern wir hier in geschriebener Form.


Wie alles begann?

Das Organisationen bei der Erbringung ihrer Leistungen an den Kunden an ihre Grenzen stoßen, ist mittlerweile bekannt. Ebenso, dass Mitarbeiter*innen noch nie so unzufrieden mit ihrer Arbeit waren wie heute. Die Probleme, die wir heute in Unternehmen zu lösen haben sind häufig sehr komplex. Sie erfordern schnelle Entscheidungen. Mehr denken aus Kundensicht. Weniger Beschäftigung mit sich selbst und seinen auferlegten Regeln. Die Unternehmen suchen nach wirksamen Mitteln all diese Herausforderungen zu lösen. Und stoßen bei Ihrer Suche auf agile Arbeitsformen.


Kleiner, schneller, kundenzentrierter und selbstverantwortlicher

Und das ist gut! Denn viele der "Nebenwirkungen", die wir in klassischen Strukturen haben, können durch agile Arbeitsweisen geheilt werden. Die Idee ist eigentlich simpel: Anstelle von langer und vollumfänglicher Planung im voraus, arbeiten wir in kleinen Schritten, die wir schnell umsetzen. Durch die Erfahrungen in der Umsetzungsphase, gewinnen wir Erkenntnisse, die wir dann im nächsten Schritt berücksichtigen können.

Dabei fragen wir uns zu jeder Zeit, ob das was wir tun unserem Kunden wirklich das bietet, was er gerne haben will. Um dies sicherzustellen, trennen wir die wirtschaftliche Komponente von der Umsetzung. Im Umsetzungsteam fokussieren wir uns auf das größtmögliche Kundenerlebnis. Und entscheiden eigenverantwortlich, wie wir das produzieren. Dazu gibt es einen Gegenpol (bei Scrum ist dies z.B. der Product Owner). Dieser schaut eher auf manageriale Aspekte (ROI, Budget, Stakeholder, etc.). Hierfür gibt es unzählige agile Methoden, Tools und Frameworks, die man anwenden kann.


So weit, so gefährlich

Klingt zu schön um wahr zu sein? Richtig! Denn damit diese agilen Methoden, Tools und Frameworks funktionieren, braucht es gewisse Rahmenbedingungen.


Denn:

  • Will man Teams, die eigenverantwortlich arbeiten, muss dies auch autorisiert sein. Wie gut ist das möglich in einer Struktur, die nach Hierarchie entscheidet?

  • Will man kundenzentrierte Dienstleistungen oder Produkte braucht es dafür Teams, die offen, emphatisch und kreativ sind. Wie gut ist das möglich in einer Struktur, die geprägt ist durch Silo- und Ellbogendenken?

  • Will man Schwarmintelligenz nutzen, braucht es dafür die Stimme von vielen - auch von den eher ruhigeren oder juniorigeren Mitarbeiter*innen. Wie gut gelingt das, in einer Struktur, in der man rechter hat, je höher man in der Hierarchie sitzt?

Um also agile Arbeitsweisen in die wirksame Umsetzung zu bekommen, braucht es einen Rahmen der das überhaupt erst zu lässt. Im Umgang miteinander und auch in der Struktur.