Agile: Die neue Superkraft?
Ein etwas differenzierter Blick auf neue Arbeitsformen
Mit der Idee, dass agile Arbeitsformen allen Schmerz in Organisationen heilen, werden wir fast täglich konfrontiert. Deshalb hat Ralf das mal zum Thema seiner Keynote gemacht, die er bei einem wundervollen Kunden von uns, einer großen Krankenversicherung, gehalten hat. Die Tonspur dazu liefern wir hier in geschriebener Form.
Wie alles begann?
Das Organisationen bei der Erbringung ihrer Leistungen an den Kunden an ihre Grenzen stoßen, ist mittlerweile bekannt. Ebenso, dass Mitarbeiter*innen noch nie so unzufrieden mit ihrer Arbeit waren wie heute. Die Probleme, die wir heute in Unternehmen zu lösen haben sind häufig sehr komplex. Sie erfordern schnelle Entscheidungen. Mehr denken aus Kundensicht. Weniger Beschäftigung mit sich selbst und seinen auferlegten Regeln. Die Unternehmen suchen nach wirksamen Mitteln all diese Herausforderungen zu lösen. Und stoßen bei Ihrer Suche auf agile Arbeitsformen.
Kleiner, schneller, kundenzentrierter und selbstverantwortlicher
Und das ist gut! Denn viele der "Nebenwirkungen", die wir in klassischen Strukturen haben, können durch agile Arbeitsweisen geheilt werden. Die Idee ist eigentlich simpel: Anstelle von langer und vollumfänglicher Planung im voraus, arbeiten wir in kleinen Schritten, die wir schnell umsetzen. Durch die Erfahrungen in der Umsetzungsphase, gewinnen wir Erkenntnisse, die wir dann im nächsten Schritt berücksichtigen können.
Dabei fragen wir uns zu jeder Zeit, ob das was wir tun unserem Kunden wirklich das bietet, was er gerne haben will. Um dies sicherzustellen, trennen wir die wirtschaftliche Komponente von der Umsetzung. Im Umsetzungsteam fokussieren wir uns auf das größtmögliche Kundenerlebnis. Und entscheiden eigenverantwortlich, wie wir das produzieren. Dazu gibt es einen Gegenpol (bei Scrum ist dies z.B. der Product Owner). Dieser schaut eher auf manageriale Aspekte (ROI, Budget, Stakeholder, etc.). Hierfür gibt es unzählige agile Methoden, Tools und Frameworks, die man anwenden kann.
So weit, so gefährlich
Klingt zu schön um wahr zu sein? Richtig! Denn damit diese agilen Methoden, Tools und Frameworks funktionieren, braucht es gewisse Rahmenbedingungen.
Denn:
Will man Teams, die eigenverantwortlich arbeiten, muss dies auch autorisiert sein. Wie gut ist das möglich in einer Struktur, die nach Hierarchie entscheidet?
Will man kundenzentrierte Dienstleistungen oder Produkte braucht es dafür Teams, die offen, emphatisch und kreativ sind. Wie gut ist das möglich in einer Struktur, die geprägt ist durch Silo- und Ellbogendenken?
Will man Schwarmintelligenz nutzen, braucht es dafür die Stimme von vielen - auch von den eher ruhigeren oder juniorigeren Mitarbeiter*innen. Wie gut gelingt das, in einer Struktur, in der man rechter hat, je höher man in der Hierarchie sitzt?
Um also agile Arbeitsweisen in die wirksame Umsetzung zu bekommen, braucht es einen Rahmen der das überhaupt erst zu lässt. Im Umgang miteinander und auch in der Struktur.
Jeder Topf hat seinen Deckel
Hinzu kommt, dass agile Arbeitsweisen nicht immer Sinn machen. Dem Cyncefin Modell von Dave Snowden folgend, sind iterative Arbeitsweisen dann hilfreich, wenn wir uns komplexen Problemen annehmen. Haben wir zum Beispiel einfache Probleme zu lösen, ist wiederum eine andere Arbeitsweise hilfreicher. Dieser Logik folgend, kann man eben nicht jedes Problem mit einer agilen Arbeitsweise lösen. Also kann man schon, wird halt kacke ;)
You are sooooo creative ...
Ebenso wie Unternehmen oft versuchen agile Arbeitsweisen für alle Probleme anzuwenden, so wird auch bei der Zielgruppe Mitarbeiter*innen keine Unterscheidung gemacht: Da werden alle in die Design Thinking Schulung geschickt. Ab sofort muss jedes Team in Sprints arbeiten. Und jeder soll jetzt mal kreativ und agil sein.
Liebe Wirtschaft, wie lange machen wir schon Change Programme? An dieser Stelle sei noch einmal daran erinnert: Es gibt kein One-fits-all Programm. Weil die Mitarbeiter*innen unterschiedliche Fähigkeiten haben. Und unterschiedliche Offenheit zu Veränderung. Es ist wertvoll dies zu berücksichtigen.
Machen wir doch schon alles
Denn sonst passiert das, was mit jedem schlechten Change Vorhaben passiert. Es wird zur Sau, die durch das Dorf getrieben wird. In verbalisierter Form ist dies dann zu erkennen aus Aussagen wie: "Das machen wir doch schon alles." "Dann gehe ich mal agile Kaffee holen." "Oh, wieder Lego spielen."
Diese Aussagen zeigen, dass auf dem Weg offensichtlich einige Mitarbeiter*innen verloren gingen. Oder vielleicht nie gewonnen wurden. Das kann passieren, wenn man Veränderungen, angelehnt an altes Change-Denken, nach straffen Zeitplänen ausrichtet. Skurril eigentlich:
Würden wir unserem Kind beispielsweise sagen: "Du hast bis zum 31.12. Zeit mutiger zu werden"?
Nein? Warum sagen wir das dann den Mitarbeiter*innen?
Nix ist fix
In agilen Arbeitsweisen liegt viel Potential. Wahrscheinlich wird es die Art des Arbeitens in der Zukunft massiv verändern. Agile Arbeitsweisen sind allerdings sehr vielschichtig in ihrer Wirkung. Beginnt man mit agilen Arbeitsformen zu experimentieren, haben sie eine Wirkung auf die Art und Weise der Zusammenarbeit. Sie wirken weiterhin auf die bestehende formelle Struktur. Und sie beeinflussen die Mitarbeiter*innen selbst.
Deshalb ist es wichtig, sich zu Beginn über folgende Dinge Gedanken zu machen:
Warum wollen wir überhaupt agile Arbeitsweisen einführen?
Welche Probleme wollen wir damit lösen?
Wo können agile Arbeitsweisen helfen, wo sind sie hinderlich?
Welche Mitarbeiter*innen stehen Neuem offen gegenüber?
Wie stellen wir sicher, dass wir die richtige Dosis und Geschwindigkeit für uns finden?
Hier findet ihr noch einmal die Präsentation der Keynote.
Wir wünschen euch viel Spaß beim Ausprobieren.