Häufige Fragen
Warum verändert sich die Art von Führung und Entwicklung überhaupt?
Innerhalb der letzten Jahre haben sich die Rahmenbedingungen, denen wir als Unternehmen ausgesetzt sind, grundlegend geändert.
Es gibt unzählige Studien zu dem Warum? Wir teilen die Meinung, dass die Digitalisierung ein maßgeblicher Treiber ist. Die Digitalisierung hat enorme Auswirkungen auf die Geschwindigkeit und Menge der Informationen und Erneuerungen, denen wir ausgesetzt sind.
Die Digitalisierung verändert das wie, wann und mit wem wir arbeiten. Soziale Medien, virtuelle Teams, sich schnell entwickelnde Software, flexibles Arbeiten sind nur einige Beispiele, die viele Möglichkeiten und Herausforderungen mit sich bringen.
Der Aufstieg der Dienstleistungs- und Wissensindustrie macht "Arbeit" komplexer. Traditionelle Führung und Standardlaufbahnen sind dafür zu statisch, um diese neue Komplexität zu erfassen.
Dazu gesellen sich noch die Globalisierung, Demographischer Wandel und eine Verschiebung des Wertegerüsts der Menschen.
Dies alles führt zu einer wesentlich höheren Komplexität und einer geringeren Planbarkeit.
In der Folge benötigen wir mehr Flexibilität, Kreativität und Veränderungsfähigkeit. Diese Eigenschaften waren im industriellen Zeitalter nicht gefragt. Schlimmer noch: Sie waren diametral entgegengesetzt.
Diese neue Fähigkeiten müssen die Organisationen der Zukunft nun lernen. Dafür braucht es eine neue Art zu führen, miteinander zu arbeiten und sich zu strukturieren.
Wie finden wir heraus, wo wir als Unternehmen stehen und was gut für uns ist?
Sofern Sie sich diese Frage stellen, sind Sie schon sehr weit. Denn meist wünschen sich Unternehmen am liebsten eine "Injektion" der digitalen Transformation.
Dass Sie sich diese Frage stellen zeigt, dass Sie erkannt haben, dass die digitale Transformation ein Weg ist, auf den Sie sich machen müssen.
Wir sprechen in diesem Zusammenhang von "Digital Maturity", also dem digitalen Erwachsen werden. Dies unterteilen wir in 5 Stadien. Beginnend von unwissend, bis transformiert. Diese fünf Stadien werden von uns noch einmal unterteilt in sieben Dimensionen: Strategie, Struktur, Führung, Arbeit, IT, Räume und Kultur.
Anhand dieser Struktur können Sie eine Standortbestimmung vornehmen.
Diese Standortbestimmung gleichen Sie am besten mit Fähigkeiten Ihrer Organisation in Hinblick auf Veränderungsfähigkeit, Kollaboration, Transparenz, Verantwortung und Agilität ab.
Daraus können Sie die Geschwindigkeit und die Methoden für Ihre größten Leadership & Development Handlungsfelder bestimmen.
Wie starten wir Human Resources oder Führungskraft solch einen Entwicklungsprozess?
Bestimmen Sie zunächst, wie weiter oben beschrieben, die Handlungsfelder und die Geschwindigkeit.
Für die Entwicklung von Methoden und Formaten empfehlen wir immer den Fokus darauf zu setzen, wirklich anzufangen. Kleine Schritte zu Beginn sind erfahrungsgemäß erfolgreicher als komplette Programme.
Setzen Sie auf spielerische Methoden und Formate.
Berücksichtigen Sie, dass Ihre Kollegen meist schon (zu) viel um die Ohren haben.
Denken Sie daran, dass Entwicklung immer in zwei Phasen stattfindet: Durch lernen und erleben. Das beansprucht Zeit.
Die neue Art zu führen hat viel mit persönlichen Entwicklungen zu tun. Sorgen Sie für ausreichend Coaching Möglichkeiten.
Arbeiten Sie agil. Testen Sie Ihre Methoden und verbessern Sie diese stetig und schnell durch Rückmeldung Ihrer Kollegen.
Seien Sie authentisch. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen mit Vertrauen und Offenheit für Neues danken.
Wie können wir als Human Resources oder Führungskraft den Entwicklungsprozess verankern und weiter ausbauen?
Überlebenswichtig für die Verankerung ist es eine kritische Masse an Aktivität zu haben, die bereits funktioniert und akzeptiert ist. Von dort aus gibt es mehrere Möglichkeiten, die wir hier anreissen möchten:
Entwickeln Sie Facilitatoren: Kollegen, die für die neue Art des Arbeitens stehen und diese auch schon beherrschen. Diese helfen Ihnen, das neue Setup in die Organisation zu tragen.
Erzählen Sie Geschichten: Lassen Sie Ihre Kollegen von den Erfahrungen auf dem Weg, den Sie gehen, wissen. Und zwar nicht in bunten Powerpoints, sondern im Dialog. Erzählen Sie über Gutes und vor allem auch Schlechtes.
Schaffen Sie strukturierten Austausch zwischen Könnern und Interessierten.
Verordnen Sie die Veränderung nicht, laden Sie die Kollegen dazu ein.
Vergessen Sie auf keinen Fall, dass die digitale Transformation kein Programm ist. Bleiben Sie also agil, beweglich und probieren Sie stetig aus.
Human Resources Trends | HR Trends & HR Innovation für die Zukunft moderner Unternehmen
In der Wirtschaft und in Unternehmen direkt sind Innovation und Wandel beständige Begriffe. Produkte und Prozesse werden stetig optimiert und an Trends angepasst. Innovative Ideen sind dabei der Schlüssel für Verbesserungen oder neue Trends. Trends unterliegen also dem Wandel und der Veränderung - an die sich Unternehmen und deren Produkte oder Dienstleistungen sinnvollerweise orientieren. Trends machen jedoch nicht vor dem Unternehmen selbst und dessen Unternehmensstrukturen Halt. Die Werte der Gesellschaft befinden sich ebenso in einem stetigen, wenn auch relativ gesehen, langsamen Wandel, an dem sich wiederum Trends orientieren. Mittlerweile befinden wir uns in einem gesellschaftlichen Werte-Wandel, der Einfluss auf Unternehmensstrukturen, insbesondere Human Resources, hat. Trends und Wandel in der wirtschaftlichen Gesellschaft fordern von Unternehmen Veränderung bzw. Anpassungen im Personalbereich, um als Unternehmen für die moderne Gesellschaft attraktiv und somit wirtschaftlich zu bleiben.
Hier kommt futurebirds ins Spiel. Human Resources Innovationen sind unter anderem die Basis für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, denn Mitarbeiter sind bereits heute ein großer Teil der Wissensbasis von Unternehmen. Wir kennen uns mit HR Trends aus und sind von dem Leitgedanken der HR Innovation überzeugt. Als Berater zeigen wir Ihnen die HR Trends nicht nur auf, wir vermitteln Ihnen auch, weshalb Innovation im Bereich HR für nachhaltige Unternehmenserfolge sorgt.
